NETWORKING
SARAMORI
¿Qué tanto nos hemos preocupado por tejer redes personales? ¿Cómo nos hemos interrelacionados en el trabajo? ¿Qué nos ha originado ellos?, lo cierto que es muy importante en nuestro comportamiento, interrelaciones ahondar en lo que el nerworking representa, al respecto la palabra inglesa networking alude a tejer redes, más precisamente redes de relaciones, o redes de influencias. En el mundo empresarial se ha popularizado desde hace ya bastantes años para designar la idea de hacer buenas relaciones, o aquellas que pueden resultar claves para el buen desarrollo de una carrera en los negocios.
Wayne E. Baker, afirma en su libro Networking Smart que la única manera de tener éxito es aprendiendo a desarrollar y mantener redes personales que conecten a la gente, a los departamentos y a las compañías. Estos son algunos de sus principios:
1. Las relaciones son una necesidad humana fundamental. A través de relaciones las personas obtienen aprobación social y definen su lugar en el mundo. Es preciso entonces aprovechar esta tendencia humana y esta energía potencial, sacando a la gente de trabajos repetitivos y aislados y colocándola en equipos multi-funcionales. Hay que dotarla de poder pidiéndole que haga su aporte para decisiones estratégicas.
2. Las personas actúan y piensan según sus expectativas. Cuando un empleado no está seguro de su trabajo, su jefe lo controla más a menudo y le da instrucciones con más insistencia que a otros. Pero cuanto más se lo controla, más inseguro se siente, pierde toda iniciativa y necesita más supervisión.
Es preciso dejar a esa persona en libertad y darle a entender que se espera mucho de ella.
3. Los seres humanos tienden a relacionarse con otros que se le parecen. Esta tendencia, de fundamental importancia en una organización, puede funcionar en contra porque confina a la gente a grupos similares. Gerentes y empleados, por ejemplo, no interactúan lo suficiente. Y cuando esto ocurre, cada grupo pierde perspectiva del otro. La cuestión se polariza en un "ellos y nosotros". Este principio afecta también la búsqueda de personal. La mejor gente para un cargo no se encuentra nunca si está fuera del círculo en que funciona quien busca.
4. Cuanta más interacción hay, más cooperación se logra. Si se dan las condiciones, interactuar no es difícil. Hay que definir metas en forma tal que se estimule la cooperación y no la competencia. Los equipos multi-funcionales terminan por unir a la gente cada vez más. Y a medida que aprenden a conocerse, el esfuerzo será más cooperativo y más productivo.
5. La red comprende zonas de contacto directo (de primera mano) e indirecto. Un profesional promedio, por ejemplo, tiene 3.500 contactos directos propios. Si cada uno de ellos tiene, a su vez, 3.500 contactos propios, uno tiene 12 millones de contactos sólo a través de la gente que conoce. *Escuela de educación Mental
